¿La gestión financiera y contable le produce fiebre en la R.P. China?

¿Su empresa es adicta a las aspirinas?

Dos casos reales que presentan un cuadro febril, donde hay que saber cómo administrar las aspirinas.


Hablando con unos estudiantes universitarios, salió, como no podía ser de otra manera el tema de los exámenes finales. Uno de ellos, y los demás asintieron con la cabeza, se hacía un propósito cada año en el mes de mayo: “el año que viene no me pasará lo mismo”, pero al final la estadística era clara: en el mes de mayo es cuando más café habían consumido.

El café que se consume es el equivalente a las aspirinas para la fiebre: que se toman para eliminar los síntomas, sin entrar a analizar cuál es el origen de éstos. Pero lo cierto es que la fiebre tiene su parte positiva: es una reacción de nuestro cuerpo ante un desajuste, y al mismo tiempo actúa como una señal de alarma que hay que interpretar. Culturalmente somos mediterráneos y, aunque conocemos la existencia de la medicina preventiva, preferimos seguir consumiendo Omeprazol o Almax, por mencionar alguna.

Compartiendo dos anécdotas de dos empresas en la R.P. China y que, aparte de entretener, pueden servir para poder aprovechar esa formación -gratuita- que este país da a los que deciden venir a emprender. Así que, aunque en algún momento se tome alguna aspirina, que se tenga en cuenta que entender de dónde procede la fiebre es vital para corregir disfunciones y fortalecer la organización.

La primera es la de una empresa que había registrado una empresa WFOE (100% capital extranjero) y estaban en plena fase de organización y construcción de la fábrica. Buscaban un consultor y lo que el CEO le planteó fue que su problema más urgente era aclarar si la persona que habían contratado para llevar el tema de RR.HH. era la adecuada.

El consultor recomendó llevar a cabo una “auditoría interna” que permitiera conocer cuál era la situación de la empresa que se había registrado hacía unos meses, así de cómo funcionaba su enlace con la sede central española.

Durante la realización de la auditoria salieron cosas interesantes como: en la central el tema de RR.HH. estaba bajo el control de la responsable financiera, que no hablaba inglés. Con el paso del tiempo y, durante la implantación del sistema del programa informático, en una videoconferencia después de un buen rato el CEO comentó al consultor: “¿te has dado cuenta de que la contable no ha dicho nada…?”. Era obvio: se estaba hablando en español y a la contable no le servía su inglés porque su responsable en la central no lo dominaba.

Más adelante, el CEO volvió a sacar el tema de la persona que tenían encargada de RR.HH. y que estaba en plena fase de reclutamiento de todo el personal que se necesitaba. Se tenía a una persona preparada, pero que no tenía el contexto al que estaba acostumbrado a trabajar: proponía una serie de procesos -aprendidos en las anteriores empresas en las que había trabajado- que no tenían eco en la cultura de empresa y que le hacía difícil trabajar en un ambiente, digamos, “mediterráneo”, donde a menudo prevalece la improvisación junto a la creatividad. La empresa le sustituyó y el siguió trabajando en una empresa más organizada que le permitió desarrollar sus conocimientos y en la que encajó en su sistema de trabajo.

El tener claro el origen de muchos momentos de fiebre permite administrar las aspirinas con criterio. La empresa ya cerró y el CEO compartía que uno de los problemas que tenía era que, como buena empresa familiar tenía una estructura heredada de su padre y dónde radicaba lo complicado de reemplazar al equipo que había levantado la empresa con su padre. Ya estaba claro que el problema no era la idoneidad del responsable de RR.HH.

Las empresas familiares acostumbran a estructurarse alrededor de un emprendedor que desarrolla su actividad contando con una serie de personas de su confianza. Al crecer la empresa y, sobre todo, al crecer en un contexto de internacionalización, las limitaciones de las personas que ocupan un cargo se pueden transformar en limitaciones para la expansión de la empresa, pero la experiencia, como pasa con los hijos, no te la venden con un manual de instrucciones…

Aunque se tome una aspirina para el dolor de cabeza, hay que ir siempre a la raíz del problema, y un análisis de sangre (auditoría interna) nos informa del estado de salud de la empresa, y debe de servir para diagnosticar el problema que genera la fiebre y actuar para terminar con el problema y la fiebre al mismo tiempo.

MING DA Consulting, tu consultoría de “cabecera” en China.

(Próximamente la segunda anécdota)

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